Los retos que actualmente enfrenta la cadena de suministro demandan que las empresas cada vez más tengan una colaboración interna. Y aunque tradicionalmente cada área de la empresa se percibe como un engranaje que ayuda a funcionar al todo, en la práctica no siempre es sencillo.
Consciente de ello y con el objetivo de conocer cómo impulsar la colaboración de diversas áreas para crear valor comercial, el Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog) reunió a cuatro expertas en un panel moderado por Manuel del Moral, Consejero fundador y emérito del organismo.
La importancia de definir
Desde la perspectiva de liderazgo, Paola Favela, Directora General de Grupo Zeit, reconoció que es un reto organizar a todas las partes de la empresa, pero para solventar este reto se ha desarrollado una estrategia que parte de definir.
Como primer paso, esta compañía se dio a la tarea de definir una especialidad dentro del gran abanico de opciones que hay en la logística: “Decidimos ser buenos en una sola industria y es aquí donde decidimos ser un 3PL automotriz”, comentó, lo que ha llevado a Grupo Zeit a ser reconocida en esa industria por su grado de especialización.
Posteriormente, se dieron a la tarea en definir una estructura de operación en la que cada una de las áreas tiene un rol muy específico, con objetivos fijos y que sean conscientes de que su labor es clave para el éxito de cada embarque y de todo el servicio para sus clientes.
La experta mostró un esquema de estructuras de control condicionales, donde se indica lo que deben hacer las áreas de marketing, ventas, pricing, contabilidad y operaciones, así como el CEO con base en estos roles y objetivos ya fijados.
Entre las recomendaciones para aplicar un esquema de este tipo, Paola Favela destacó que los objetivos sean claros y smart, hacer una planeación y desarrollo donde el equipo tenga claro cuál es su rol y la importancia del cumplimiento de su participación, motivar la resolución de problemas durante el proceso, empoderar al equipo para la resolución de éstos, es decir, confiar en el liderazgo de cada área para superar cada inconveniente; realizar evaluaciones y seguimiento de factores externos (volatilidad, conflictos geopolíticos, mercado/aranceles, etc.); así como impulsar la innovación y participación de todo el equipo como un engranaje.
En su participación en este panel alertó que algunos problemas que se pueden presentar en este proceso de colaboración interna es que las áreas “piensen” de forma individual, no como parte de un todo o que, en caso de un inconveniente, tiendan a “culpar” a otras áreas. De ahí la importancia de que quede claro todo desde la definición de roles y objetivos.
“Todos somos ventas”
En su oportunidad, Alejandra Álvarez, Directora, Road Freight de TIBA Group, habló desde la perspectiva de operaciones, el cual definió como un departamento encargado de que las cosas pasen, que se vuelva realidad lo que el área comercial vendió.
“Entonces tiene que haber una comunicación súper efectiva y eficaz entre el departamento de operaciones y el resto”, expresó.
En TIBA México, dijo, trabajan en promover la comunicación efectiva y constante entre las áreas para llevar a cabo una venta y convertirla en una operación; la especialista sostuvo que los departamentos de comercial, procurement, operaciones y finanzas, tienen que estar en este proceso.
El equipo comercial plantea la necesidad del cliente, el de procurement ve si es factible hacerlo con los proveedores, operaciones para saber si se puede hacer lo que se está vendiendo y finanzas analiza los temas de factoraje y viabilidad financiera.
En este sentido, Alejandra Álvarez agregó que estas áreas deben asumir que “todos somos ventas”, es decir, que cada área debe estar consciente de que el objetivo es el cliente y que cada decisión que tomen influye en la venta de los servicios.
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El problema de la desconexión
Claudette Pier, Directora de Operaciones Globales de Grupo Porteo, alertó que actualmente se están construyendo cadenas para un mundo que no puede sostenerlas, con tendencias 2025 que se implementan sin mucha reflexión, como adoptar a la Inteligencia Artificial, automatización de almacenes o una flota sustentable.
“Hablando con nuestros clientes nos dimos cuenta de que el 90% de la industria mexicana no está lista para subirse a estas tendencias, porque la mayoría de empresas en México son pequeñas que no cuentan con los recursos”, comentó.
A ello se le suma un “cortoplasismo empresarial”, donde las compañías quieren subirse a las tendencias sin tomar en cuenta su cultura empresarial, que busca reducir costos, aumentar la eficiencia y mejorar márgenes, todo hoy mismo.
Esto provoca una desconexión entre estrategias que plantea la dirección y lo que realmente puede hacer a nivel operaciones: “Entonces todas las tendencias se están quedando en PowerPoint, pero no se pueden llevar a cabo”.
Entonces, ¿qué hacer? Pier compartió un checklist prioridades con acciones rápidas y efectivas en logística con recursos limitados: “Si podemos llevarlo a cabo de forma correcta, posiblemente podamos, ahora sí, subirnos a una de las tendencias”.
- Monitoreo de los KPIs definidos, si siguen siendo relevantes para la empresa, la industria y el entorno actual
- Revisión de Incoterms, que permitan cuidar a los propios clientes
- Tener personal capacitado en protocolos de emergencia y determinar quién dentro de la empresa debe ser involucrado
- Tener claro quién vende, coincidiendo en que “todos” pues la colaboración de todos es necesaria para generar barreras de entradas altas
- Definir a quién se le compra
- Tomar en cuenta a los proveedores vs alianzas estratégicas
La colaboración ya no es un valor agregado
Para Karina Quezada, Demand Planning & CPFR Manager en Laboratorio Le Roy, la colaboración no es un valor agregado, sino la base para generar valor en las empresas: “Todos somos parte de una maquinaria, una maquinaria conformada por engranes y si éstos están muy bien aceitados, va a fluir”, expresó.
La especialista destacó que la colaboración construye una cadena de suministro resiliente y proactiva que impulsa la mejora significativa de los indicadores clave de desempeño KPls.
Para Quezada, colaborar es escuchar, anticipar, ajustar y decidir juntos para lograr un objetivo; co-crear soluciones, no solo compartir información sino cómo ayudarse mutuamente a crecer y mejorar la operación; se requiere disposición para escuchar y flexibilidad para cambiar.
En este sentido, propone implementar un modelo de Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo (CPFR, por sus siglas en inglés) como un motor detrás del valor comercial, pues funge como un puente entre las áreas comercial, planta, logística, de planeación y, sobre todo, pone como prioridad al cliente.
En Le Roy, este modelo ha impactado en KPIs clave como: fill rate aumentó 10 puntos porcentuales, reducción de backorders en más de 20 por ciento, disminución de inventarios obsoletos y aumento en rotación de inventario, por mencionar algunos.
La especialista concluyó su participación en este panel de ConaLog reiterando que: “La colaboración la hacemos todos y cada quien pone su granito de arena”.
