Actualmente, la mayoría de las empresas de autotransporte tienen claro, o les son visibles, muchos de los costos de su operación. Combustible, nómina de operadores y mantenimiento son usualmente mencionados, e incluso, están bien contemplados en sus planes y presupuestos; sin embargo, el mayor riesgo está en aquello que no siempre se ve y, por lo tanto, no se mide. 

Unidades detenidas, escasez de conductores y alta rotación de personal, financiamiento, pérdidas cambiarias, subutilización de tecnología, siniestralidad y su impacto en seguros, son algunos aspectos que también deberían ser parte de la estructura de costos.

Para empezar, José Alfredo Chacón, consejero y asesor de empresas relacionadas con el transporte, señala que cada transportista debe ser consciente de que los costos a los que se enfrenta son propios de su operación, tipo de servicio, tamaño y antigüedad de flota. 

De ahí que sea labor de cada uno hacer un análisis específico para encontrar aquellos factores que están incidiendo en su operación y rentabilidad, a fin de que, si es el caso, actúe para corregirlos. Esto no sólo le ayudará a ver aquellos “costos ocultos”, sino a entender mejor los que ya tiene detectados.

Lo que se conoce, pero se puede mejorar

Expertos consultados por TyT coinciden en que el combustible es el principal costo para las empresas de autotransporte. De hecho, Ángel Hernández, Director General de Super Transporte Internacional (STI), refiere que este insumo representa el número uno de su operación, rondando el 21% del total anual.

Y aunque esto es inevitable y su precio no se puede controlar, el directivo recomienda apostar por la capacitación a operadores en conducción técnico-económica, la supervisión en cada relleno de tanque y la disminución de ralentí para reducir el impacto. 

Para José Alfredo Chacón, si bien hay un avance en la industria para identificar costos como éstos, es un trabajo que nunca se acaba, por lo que se deben considerar más parámetros. Volviendo al ejemplo del combustible, se trata de medir su rendimiento prácticamente por unidad, como si cada vehículo fuera una empresa y se requiriera conocer su estado de resultados en particular. 

De acuerdo con el experto de Chacón & Valencia Business Consulting, este análisis le permitirá ver más allá del “precio del diésel”, y más bien si éste está condicionado a otros aspectos como la edad del vehículo o cómo se está operando. Lo mismo aplica para otros costos ya conocidos como el mantenimiento, las refacciones o los sueldos asociados a la unidad. Ya no se trata de saber el precio de cada rubro, sino el impacto que tiene en la eficiencia y, por lo tanto, en la productividad de cada activo.

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El costo laboral que ya no es sólo salario

Hay dos premisas que el sector tiene muy claras: la mano de obra es el segundo costo más importante para la operación de las empresas de autotransporte, y que actualmente hay una escasez de conductores profesionales. 

Lo que no todas las compañías tienen precisamente claro es que ambos rubros están tan estrechamente relacionados que, juntos, se convierten en un “costo oculto”. 

Y es que este déficit y, en consecuencia, la rotación de personal y los vehículos detenidos están transformando al costo laboral en un factor que va más allá de la nómina. 

“Desafortunadamente, esto implica muchos costos de capacitación, de pérdida de productividad de la unidad y en cuestiones del costo social mismo para la empresa. A veces se le pone mucha atención al mantenimiento, a las llantas, al diésel, pero no a ese gap de no producir ingreso”, comenta Ángel Hernández. 

Agrega que esto, a su vez, impacta a otros costos fijos como el financiamiento de una unidad, pólizas de seguro, sistemas de telemetría, por mencionar algunos, que se siguen pagando.

Por su parte, Chacón señala que, debido a la incertidumbre que aún se vive, en este 2026 será fundamental que las empresas revisen constantemente el estatus de las unidades no utilizadas y la necesidad de operadores, con base en la demanda que tenga. Eso le permitirá tener una planeación realista y prescindir de aquellos que no requiere y, por lo tanto, no tener “costos ocultos”.

Trabajar en el precio de la prevención

Gabriela Gutiérrez, Presidenta Nacional del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF), comparte que uno de los costos más importantes que las empresas están asumiendo es la inseguridad, no sólo por las implicaciones en la operación, la mercancía o activos, sino cómo se trasladan a incrementos en las primas de seguros.

Ángel Hernández precisa que, para lograr que este rubro no se convierta en un “costo oculto”, las empresas deben trabajar en materia de prevención en seguridad vial y patrimonial; la primera a través de capacitación, concientización y cumplimiento de tiempos de descanso para los operadores. 

En la mitigación de robos, recomienda la adopción de tecnologías y generar políticas con los clientes para garantizar que los conductores puedan estar en sus instalaciones durante la noche. 

En ambos casos, todo está dirigido a disminuir la siniestralidad y, por lo tanto, lograr mejores negociaciones con aseguradoras. 

Sí invertir, pero también saber usar

Otro de los costos que las flotas no necesariamente tienen en sus radares son las implicaciones de la adopción de la tecnología. Sí, los GPS, la telemetría y las plataformas de análisis de datos pueden reducir costos, siempre que la información se traduzca en decisiones operativas. 

Gabriela Gutiérrez alerta que no es un fenómeno exclusivo de las empresas de transporte, pues han detectado que muchas aún no tienen claro el adecuado uso de la Inteligencia Artificial (IA) y cómo les puede ayudar en estudios de mercado y proyecciones, por ejemplo. 

“Es un arma de doble filo, porque al mismo tiempo que se tiende a adoptar la tecnología, hay una falta de capacitación para el personal. Y ahí sí incide directamente y se convierte en estos ‘costos ocultos’”, señala en entrevista.

En esto coincide el Director General de STI, quien reconoce que muchas flotas pueden caer en lo que llama “costo de falta de aprovechamiento de tecnología” o subutilización de sistemas que están generando mucha información que no necesariamente se está explotando. 

Para mitigarlo, recomienda encontrar un buen proveedor de este tipo de herramientas y adentrarse en el tema de capacitaciones para reforzar con su equipo, ya sea de seguridad, de monitoreo, de despacho o de logística, todas las funcionalidades de cada sistema; así como tener vigilancia del desempeño de cada solución y cómo está impactando en los costos de la operación.

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Cuando el reto no es medir, sino gestionar

Los expertos también se refirieron a otros costos que, si bien están expresados en números, podrían tener puntos no tan visibles. Un ejemplo de ello son las variaciones en el tipo de cambio que, en años recientes, ha visto la apreciación del peso, modificando la lógica de facturar en dólares, generando pérdidas cambiarias que no siempre se reflejan de inmediato.

Para Ángel Hernández considerar esto es fundamental, especialmente en empresas como la que dirige y opera en la frontera, donde hasta el 60% de sus ingresos están en dólares: “No es lo mismo registrar un viaje a 18.20 pesos por dólar que cobrarlo semanas después a 17.50. Esa diferencia es una pérdida cambiaria neta”, advierte. 

En este sentido, señala que las empresas, incluso entre las que su cartera en dólares es mucho menor, deben realizar constantemente ajustes y, de ser posible, renegociar tarifas con clientes.

Sobre el tema, Gabriela Gutiérrez reconoce que en compañías exportadoras o importadoras este aspecto incide directamente y, dada la alta volatilidad, es buen momento para considerar los instrumentos financieros que ofrecen diversas instituciones para protegerse de las variaciones cambiarias. 

“Casi ninguna empresa lo visualiza de esa forma, porque históricamente casi siempre el dólar ha ido hacia arriba, pero ahora hay incertidumbre y es necesario tomar las medidas pertinentes, fijar el tipo de cambio que sea adecuado para los presupuestos, para los ingresos y para la rentabilidad”, explica.

José Alfredo Chacón agrega que este aspecto no sólo involucra relaciones con clientes, pues proveedores de refacciones y vehículos tienen precios en dólares. Esto implica que deben balancear ingresos y egresos para evitar riesgos cambiarios y aclara: “El hecho de que el peso esté fuerte el día de hoy, no significa que lo va a estar siempre”.

Otro aspecto que las empresas miden, pero que no necesariamente analizan a profundidad es el financiamiento, el cual, si no se evalúa en función de la productividad de la unidad (si es que están detenidas), se puede incurrir en otros “costos ocultos”.

En este rubro, Hernández plantea una visión preventiva: “Si vigilan el nivel de deuda con base en su capacidad de pago, a proyecciones de flujo de efectivo para los siguientes meses, cuidan constantemente su cartera de clientes y, por supuesto, su rentabilidad o su utilidad operativa, es posible adelantar o pagar incluso contratos de manera anticipada”, comparte el directivo como estrategias que en STI han sido clave.

Para Chacón, el costo financiero debe analizarse junto con la productividad, no de forma aislada, pues para que las empresas no lo vean como un gasto, deben tomar en cuenta los ahorros asociados a tener una unidad nueva o seminueva –las cuales normalmente son las financiadas–. Además, esto se relaciona, a su vez, con evitar los “costos ocultos” de tener un vehículo detenido. 

Estos aspectos expuestos por los expertos apuntan a un mismo objetivo: tener una gestión estratégica de costos, apoyada en información, análisis y revisión constante. Sólo así las empresas de autotransporte podrán anticiparse a los riesgos y evitar sorpresas en el camino.

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