Hay una pregunta que me gusta hacer cuando visito una empresa de transporte. No tiene que ver con indicadores. Tampoco con disponibilidad, costos o consumo de combustible. Es una pregunta mucho más sencilla: ¿Quién puede ocupar mañana el lugar de cualquiera de sus posiciones críticas si esa persona deja la empresa?

La respuesta suele ser un silencio incómodo, y ese silencio dice mucho más de la organización que cualquier indicador de mantenimiento.

Hace algún tiempo, leí “How Life Imitates Chess” (Cómo la vida imita al ajedrez), de Garry Kasparov, decimotercer campeón del mundo en ajedrez de 1985 a 2003 y campeón mundial PCA de 1993 a 2000. 

En este libro encontré una idea que inmediatamente me llevó al mundo del transporte: un gran jugador de ajedrez no sólo piensa en el siguiente movimiento, sino en todos los escenarios posibles que podrían presentarse durante la partida.

Sabe que puede perder una pieza importante y, aun así, debe estar preparado para continuar.

Paradójicamente, muchas empresas hacen exactamente lo contrario, construyen operaciones alrededor de personas, no alrededor de capacidades.

La continuidad del negocio empieza mucho antes de una renuncia o un despido.

En el transporte solemos pensar que la continuidad del negocio depende de tener suficientes unidades, combustible, refacciones o liquidez. Sin embargo, pocas veces pensamos en la continuidad del conocimiento.

  • ¿Qué ocurre cuando renuncia el jefe de taller? 
  • ¿Qué pasa si el gerente de mantenimiento acepta una oferta de otra empresa?
  • ¿Quién negocia con los proveedores cuando el comprador deja la organización?
  • ¿Quién toma las decisiones operativas cuando un gerente sale de manera inesperada?

Con demasiada frecuencia, la empresa entra en una etapa de incertidumbre que pudo haberse evitado, no porque la persona haya tomado la decisión de irse, sino porque la organización nunca se preparó para ese escenario.

El verdadero riesgo no es la salida de una persona, en mantenimiento hablamos constantemente de redundancia, instalamos bombas de respaldo, generadores eléctricos de emergencia, servidores redundantes, equipos críticos que aseguren la continuidad de la operación. 

Invertimos millones para evitar que un solo componente detenga el negocio. Pero cuando hablamos de personas, aceptamos algo que jamás aceptaríamos en un activo físico: un punto único de falla.

Construimos organizaciones donde sólo una persona conoce el funcionamiento del sistema ERP, sólo una sabe negociar con un proveedor estratégico, sólo una entiende la lógica de planeación del mantenimiento, sólo una puede tomar determinadas decisiones.

No es un problema de talento, es un problema de diseño organizacional: el ajedrez organizacional.

Quizá sea momento de pensar nuestras empresas como un tablero de ajedrez.

En una buena partida, cada pieza tiene un valor diferente, pero ninguna debería representar el final del juego por sí sola, en las organizaciones ocurre lo mismo. Las personas son insustituibles por su experiencia, su liderazgo y su historia, pero las posiciones no deberían serlo.

Eso implica desarrollar talento, documentar procesos, compartir conocimiento y preparar sucesores antes de necesitarlos. No como un ejercicio de recursos humanos, sino como una estrategia de continuidad del negocio, es decir, prepararse para un escenario que quizá nunca ocurra, sin embargo, muchas empresas consideran innecesario invertir tiempo en planes de sucesión porque “nadie piensa irse”.

Ojalá fuera suficiente.

La realidad es que las personas cambian de empresa, se jubilan, enferman, aceptan promociones o simplemente deciden tomar otro camino. La pregunta no es si ocurrirá. La pregunta es: ¿qué tan preparada estará la organización cuando ocurra?

Como en el ajedrez, la estrategia no consiste en reaccionar cuando se pierde una pieza, consiste en haber pensado ese escenario mucho antes. 

Antes de terminar este artículo, los invito a hacer un ejercicio muy sencillo.

Revisa tu organigrama y elige cinco posiciones que consideres críticas para la continuidad de tu operación (puede ser desde alguien administrativo, hasta técnicos de taller) y responde una sola pregunta:

Si cualquiera de esas personas no se presentara a trabajar el próximo lunes, ¿quién podría asumir esa responsabilidad sin poner en riesgo el negocio? 

Si la respuesta tarda demasiado en llegar, quizá el riesgo más importante de su empresa no está en sus camiones, ni en su taller, ni en sus indicadores.

Quizá está en el diseño mismo de su organización, porque, al igual que en el ajedrez, las mejores estrategias no consisten en evitar todos los riesgos, consisten en estar preparados para seguir jugando cuando el tablero cambia.

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Acerca de José Gutiérrez:  es el socio fundador de la firma de consultoría Highpercons, la cual se enfoca en diseño de estrategias, eficiencia de flotas y manejo óptimo de talleres y Director de Enlace Industrial para NACFE LATAM.

Para ahondar en temas de mantenimiento y/o gestión de flota, pueden contactarlo en jose.gutierrez@highpercons.com o jose.gutierrez@nacfe.org

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