En el sector del autotransporte y la cadena de suministro, la estrategia corporativa tradicional basada únicamente en sumar remolques o ampliar rutas está encontrando sus límites de rentabilidad, toda vez que las empresas líderes no sólo buscan mover carga del punto A al punto B: están explorando cómo diversificar sus ingresos hacia nuevas líneas de negocio aprovechando la infraestructura, la tecnología,  los datos y la experiencia que ya poseen.

Un análisis global de la consultora McKinsey & Company —basado en el acompañamiento para la creación de más de 700 nuevas empresas— revela que la creación de nuevas líneas de negocio es un motor clave para acelerar los ingresos. 

De acuerdo con una encuesta de la misma firma a más de 1,100 CEOs, las organizaciones que destinan el 20% de sus utilidades para  desarrollar nuevas líneas de negocio logran  un crecimiento en ingresos de hasta dos puntos porcentuales superior al de aquellas que se limitan a defender su modelo tradicional.

Además, McKinsey destaca que más del 80% de las empresas cuenta con al menos un activo subutilizado (como capacidad de almacenamiento, datos de telemetría o infraestructura) que podría convertirse en la base de un nueva línea de negocio rentable.

Es por eso que en esta entrega de ManagemenTyT abordaremos tres estrategias aplicables para la creación de nuevas líneas de negocio para el autotransporte y la logística.

De acuerdo con la metodología de McKinsey, existen tres modelos probados que permiten a las empresas tradicionales apalancar sus activos principales para captar más valor en su ecosistema:

1. Asesoramiento como servicio

Consiste en monetizar la reputación y el conocimiento técnico acumulado por la empresa para guiar a otras empresas en decisiones complejas, combatiendo la sobrecarga de información.

El activo subutilizado: datos de mantenimiento preventivo, infraestructura de talleres o programas de capacitación en conducción técnico-económica.

Aplicación en transporte: una empresa transportista o un distribuidor de equipo pesado puede lanzar una plataforma de diagnóstico vehicular o asesoría en electromovilidad o incluso en técnicas de manejo técnico económico que ha probado con éxito y ofrecerlas a otras empresas. 

2. Servicios integrados

Incorpora soluciones complementarias —como pagos, comercio electrónico, seguro de carga o rastreo en tiempo real— directamente en la plataforma principal para eliminar la fricción a la empresa generadora de carga. 

El activo subutilizado: sistemas de seguimiento GPS y telemetría, torres de control logístico y redes de distribución física.

Aplicación en transporte: una flota con infraestructura de última milla puede integrar dentro de su portal de comercio electrónico una herramienta que pueda brindar información al generador de carga y a otras partes interesadas sbore el rastreo de su paquete paso a paso, programar entregas personalizadas, cambios de domicilio en tiempo real o devoluciones en un solo clic.

3. Market place y ventas directa

Ocurre cuando la empresa tradicional se alía o crea una plataforma directa con sus clientes corporativos para llegar al consumidor final, eliminando intermediarios ineficientes.

El activo subutilizado: patios de maniobras, capacidad de almacenamiento en bodegas y rutas consolidadas de cobertura nacional.

Aplicación en transporte: empresas de transporte que históricamente sólo movían tarimas completas para grandes generadores de carga pueden desarrollar marketplaces propios o plataformas de fulfillment con valor agregado para el consumidor final, asumiendo el empaque, almacenamiento y la entrega final de productos regionales o de nicho.

El enfoque estratégico para la Alta Dirección

Para que una empresa de transporte o logística logre migrar o lanzar exitosamente nuevas líneas de negocio sin descuidar su operación técnica, McKinsey sugiere aplicar tres reglas operativas:

Aprovechar los datos propios antes de escalar. No se debe construir a ciegas. La base del nuevo negocio debe ser la inteligencia de mercado ya recopilada (patrones de tráfico, tiempos de entrega, costos por kilómetro o hábitos de consumo regional).

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Tecnología ágil con toque humano. Implementar inteligencia artificial y automatización para la atención y seguimiento de envíos, pero mantener la interacción humana personalizada en puntos de contacto clave donde la confianza es crítica.

Autonomía operativa. Las nuevas líneas de negocio requieren una cultura más ágil y flexible. Intentar gestionar un negocio digital o de última milla con las mismas estructuras rígidas de la operación pesada tradicional suele asfixiar la innovación.

Te invitamos a escuchar el episodio más reciente de nuestro podcast Ruta TyT: