No se trata de adoptar inteligencia artificial por el simple hecho de tenerla, ni de sumarse a una conversación que hoy ocupa todas las agendas directivas. Se trata de algo más exigente: identificar dónde puede hacerse más eficiente un proceso, qué problema de negocio se pretende resolver y, sobre todo, qué indicador va a mover.
Mientras esas tres preguntas no tengan respuesta, cualquier inversión en tecnología es, en el mejor de los casos, un experimento costoso.
En los puestos operativos existen actividades en las que el impacto de la inteligencia artificial es limitado por naturaleza. Cuando una persona ejecuta una tarea física (cargar, verificar, maniobrar, conducir) o desempeña una operación muy acotada, la tecnología no altera de manera sustancial el contenido de esa función. Puede informar mejor una decisión, anticipar una condición del camino o sugerir una secuencia de trabajo, pero el efecto sobre la actividad misma rara vez es directo.
El panorama cambia de manera notable en los puestos directivos. Un director de operaciones, un gerente de transporte o un responsable de cadena de suministro trabaja fundamentalmente con información: análisis, escenarios, alternativas, negociaciones, procesos y asignación de recursos.
Es precisamente ahí donde la inteligencia artificial encuentra su mayor rendimiento, porque permite procesar volúmenes de información que antes resultaban inabarcables, comparar opciones de ruteo o de contratación de fletes, sintetizar contratos y documentación aduanal, detectar patrones en la siniestralidad de una flota y reducir de manera significativa los tiempos de análisis.
Ahí mismo, sin embargo, se concentra el riesgo. La inteligencia artificial puede ser extraordinariamente eficiente y, al mismo tiempo, estar equivocada. Puede ofrecer una respuesta coherente, bien redactada y verosímil que sea totalmente falsa. Puede cumplir la instrucción recibida con toda precisión y entregar un resultado que no era el que la organización necesitaba. En un sector donde una decisión mal fundamentada se traduce en unidades detenidas, embarques incumplidos o sanciones regulatorias, esa distinción no es menor. El criterio humano sigue siendo el centro del proceso, no un accesorio.
La decisión no puede comenzar con la frase «quiero implementar inteligencia artificial». Debe comenzar con una pregunta distinta: ¿qué problema tengo? A partir de ahí corresponde identificar la causa raíz, revisar el proceso completo y determinar en qué punto específico la tecnología puede aportar algo que hoy no existe.
Y sólo entonces llega la pregunta que muchas organizaciones aún no formulan con seriedad: ¿qué indicador se va a mover?
Si la iniciativa no reduce costos, no mejora tiempos de tránsito o de atención, no incrementa la productividad de la flota o del personal, no genera ventas adicionales ni modifica algún indicador relevante para el negocio, probablemente no exista una razón sólida para implementarla. Tarde o temprano las finanzas nos exigirán respuestas.
Ese es uno de los efectos más costosos del entusiasmo actual: las empresas quieren inteligencia artificial, pero con frecuencia todavía no saben para qué.
Adquieren licencias, ponen herramientas a disposición de todo el personal y esperan que algo ocurra. Cuando no se definió previamente el problema, el proceso y el indicador, lo más probable es que efectivamente no ocurra nada, o que ocurra de manera dispersa y sin posibilidad de medición. La organización termina con una capacidad instalada que nadie sabe atribuir a un resultado.
La inteligencia artificial generativa tiene un gran potencial para ampliar la capacidad de quienes toman decisiones. Pero el objetivo no debería ser reemplazar al ser humano, sino aumentar su alcance. Y eso exige algo que la tecnología no sustituye con facilidad: contexto, experiencia, discernimiento y la capacidad de formular la pregunta correcta.
Por esa razón, los puestos directivos pueden ser los más beneficiados por la inteligencia artificial y, simultáneamente, los más expuestos a utilizarla mal. Mientras mayor sea la capacidad de decisión de una persona, también será el valor de una herramienta que amplifica esa capacidad; pero es más la responsabilidad de determinar dónde conviene emplearla y dónde no.
Lo que el directivo debe reflexionar y preguntar es cuál de las funciones o actividades queremos que la inteligencia artificial sustituya o cuál actividad humana queremos que amplifique. En esa distinción se encuentra la diferencia entre permanecer en el discurso y pasar efectivamente a la acción.
Ricardo Herrera Martínez
Profesor del área de Análisis de Decisiones de IPADE Business School.
