Menos pasajeros y carga. Habitaciones vacías. Unidades detenidas. El empresario mira el tablero de manejo y acepta una realidad incómoda: este año no creceremos. Entonces llega una pregunta que rara vez aparece en el presupuesto: ¿qué debería crecer dentro de la empresa mientras afuera todo se frena?
Seamos salvajemente realistas: sí, podemos cerrar el año con menores ingresos, pero con mejores capacidades para servir, aprender y decidir. Y ciertamente, también podemos terminarlo con miedo, desgaste y áreas de trabajo enfrentadas. La diferencia se juega en los comportamientos que cada empresario promueve y en las creencias que su manera de dirigir se vuelven creíbles.
El pensamiento de Carlos Llano Cifuentes ofrece una orientación fértil: reconocer a la persona como finalidad de la empresa y protagonista de su actividad. Desde esa perspectiva, fortalecer la organización exige preguntarnos qué está haciendo el trabajo con aquellos que lo realizan. ¿Los vuelve más capaces y responsables? ¿O más dependientes, defensivos y desconfiados?
Tres convicciones necesitan convertirse en experiencias
«Aquí, decir la verdad ayuda». Necesitamos que el operador reporte una falla y que ventas advierta una promesa imposible. Para conseguirlo, el director y el empresario deben escuchar sin humillar, investigar antes de culpar y corregir sin encubrir. Si cada mala noticia se castiga, pronto recibirá reportes impecables de una operación deteriorada. La objetividad empieza por aceptar lo que preferiríamos no escuchar.
«Mi criterio cuenta y mi aportación sirve». Llano destaca el convencimiento, la motivación y la participación en la vida de la empresa. Aplicado a una temporada difícil, esto invita a explicar los objetivos y sus razones, hasta que cada colaborador pueda asumirlos como propios. Ahorrar combustible significa cuidar la continuidad del servicio; mejorar una reservación significa facilitar el viaje de alguien.
Cuando se comprende el propósito, la iniciativa encuentra dirección. Esto, por supuesto, requiere libertad con responsabilidad: acordar resultados, definir límites y permitir que cada equipo proponga cómo alcanzarlos. Si pedimos ideas, tenemos que responderlas. Si delegamos, debemos acompañar sin recuperar el timón ante cada dificultad y comenzando con las exigencias de seguridad que tenga cada giro.
«Mi crecimiento también importa». Cuando no hay nuevas sucursales ni puestos disponibles, todavía podemos desarrollar capacidades: aprender otra función, resolver una dificultad con mayor autonomía, enseñar a un compañero o asumir una responsabilidad distinta. El trabajo adquiere así valor para la persona, además de generar resultados para la empresa. Esa posibilidad exige formación y oportunidades reales.
La reflexión de Llano sobre el carácter aporta otra clave: conocer lo conveniente y tener voluntad para realizarlo. En la adversidad necesitamos hábitos de honestidad, fortaleza, constancia y colaboración. Se cultivan en decisiones pequeñas y repetidas de cada director y empresario: reconocer un error, cumplir un acuerdo, ayudar a otra área, sostener un estándar, aunque resulte incómodo y porque su aprendizaje exige ejemplo.
Por eso, el primer programa de fortalecimiento interno comienza en el director, en el empresario o la empresaria. ¿Puede pedir austeridad mientras conserva privilegios? ¿Inspirar confianza mientras oculta información? ¿Promover colaboración mientras premia a quien gana perjudicando a otros? Cada decisión enseña qué comportamientos convienen realmente para sobrevivir dentro de la organización y qué creencias los sustentan.
La exigencia debe ir acompañada de reciprocidad: cargas razonables, criterios justos y reconocimiento concreto. Si habrá decisiones dolorosas, expliquemos sus motivos y atendamos sus consecuencias humanas. Compartir la adversidad no equivale a repartir sus costos entre quienes tienen menos margen para soportarlos. La dignidad de las personas también se reconoce cuando debemos comunicar límites.
Finalmente, demos al crecimiento interior una ruta y una experiencia propias: errores que dejan de repetirse, mejoras aplicadas, problemas resueltos entre áreas y colaboradores capaces de decidir mejor. Lo que buscamos fortalecer necesita hacerse visible para poder cuidarlo.
Quizá este año transportemos menos viajeros o menos carga. Pero podemos llegar al siguiente con personas más capaces, vínculos más sólidos y mejores criterios. El desafío empresarial consiste en sostener la operación mientras construimos esas capacidades. Cuando el camino vuelva a abrirse, la diferencia estará en quiénes nos habremos convertido a lo largo de la travesía.
Mario Zavala Ojeda, Profesor del área de
Factor Humano en IPADE Business School.
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