La crisis derivada de la emergencia sanitaria provocó que algunas empresas de autotransporte especializadas se cuestionarán si era momento de ingresar a nuevos mercados y ofrecer nuevos servicios; reavivando el dilema del modelo de negocio más adecuado para las flotas.

De acuerdo con Alejandro Cubí, especialista en estrategia de negocio, el primer punto es entender que tanto la especialización como un enfoque en diversificación poseen ventajas y desventajas.

Por ejemplo, en la especialización hay beneficios muy claros como conocer a fondo el segmento de mercado, que en su generalidad ofrece un mayor margen de utilidades.

Sin embargo, agrega, aunque hay un mayor margen, la especialización supone menores entradas constantes de ingresos porque, por lo general, se depende solo de un sector o aplicación como lo podría ser el movimiento de hidrocarburos o de vehículos sin rodar.

Respecto a la competencia, aunque suelen ser menos oferentes en las aplicaciones especializadas, es común que se den negociaciones más aguerridas ya que también hay menos clientes, se requiere una mayor excelencia en el servicio. De hecho, explica que, generalmente, en todos los sectores solo el 20% del mercado requiere servicios especializados.

Si bien este modelo de negocio, por lo general, requiere menos músculo financiero para operar –lo que implica una inversión relativa menor– sí involucra mayores costos fijos en temas como mantenimiento y adquisición de insumos.

En contraste, la diversificación tiene menores costos fijos. “Si tu flota es pequeña y especializada, tienes un mecánico para tres unidades; pero al multiplicar esa flota con una economía a escala, vas reduciendo costos”, señala en entrevista para TyT.

El especialista aclara que esto no significa pasar de un modelo de negocio a otro, pues todos esos costos fijos se pueden ir subsanando. “Si tienes una especialización, no necesitas tener un mecánico de planta, lo subcontratas. Todo es flexible”, precisa.

Adaptar el negocio

Para Alejandro Cubí, la clave para un buen empresario es saber adaptar su empresa al momento en el que se encuentra. ¿Cómo hacerlo?

En su opinión, las compañías –ya sean diversificadas o especializadas– caen en el error de no variar sus ingresos. “Parece algo básico pero es importante que lo sepamos. Tienes que diversificar tus ingresos, aunque seas especializado, diversifica tus ingresos”, comparte para TyT.

Y es que, en un momento de crisis como éste, la supervivencia derivará de no depender de un solo cliente. Aunque se trate de una flota especializada, debe poseer diversificación en sus entradas de dinero. 

“El dilema es la gran dependencia. Sabiendo cómo es tu mercado, el punto es no tener solo una fuente de ingresos, que aprendas a que tienes que sacar negocio de fuentes de ingresos distintas”, puntualiza.

Cubí precisa que antes de tomar cualquier decisión, se debe evaluar dónde está parada la empresa y hasta dónde quiere llegar. Lo primero es entender el tamaño y tipo de la flota, a qué nicho se dedica y las barreras y regulaciones de su mercado.

A continuación, se debe ver qué ingresos y márgenes hay, qué periodicidad se tiene de los mismos, qué nivel de especialización marcan esos ingresos. “Eso es clave, si son constantes y recurrentes y esto es un paro temporal, puedes aguantarlo”, comenta.

“Tienes que saber si estás con un músculo financiero que te va a permitir parar y tomar decisiones más allá de tu especialización, son acciones para salvar tu empresa”, agrega.

Si la flota es especializada y decide diversificar, porque la capacidad de la empresa lo permite, es una decisión empresarial completamente correcta si se ha hecho todo el análisis previo.

Hay que hacerse preguntas

Para resolver problemas, se debe saber dónde está parada la empresa, hacerse preguntas. “Revisar la estrategia y hacer un análisis de riesgos. Si no puedes transportar ahora, dedica tiempo a eso”, recomienda.

En su opinión, es parte del trabajo del empresario saber qué tiene, hacer análisis contantes, preguntarse qué hace bien y que no. “Cuando estás en una época de bonanza cuesta mucho preguntarte ciertas cosas porque las das por hecho y la vorágine del día a día no permite hacerlo”, señaló, por lo que considera a esta crisis como un buen momento para hacer este análisis y repensar su modelo de negocio, estrategia, estructuras de costos e ingresos, así como cómo se mueve el mercado, la competencia y el consumidor.

Una vez analizados estos puntos, es fundamental que, en el corto plazo, busquen reducir costos, eliminando gastos innecesarios. Posteriormente tendrá que alcanzarse la eficiencia de recursos y sacar rentabilidad.

“El empresario que va a sobrevivir va a ser el más eficiente. Ni el más grande ni el más pequeño, si no son eficientes, quebrarán. Al final, la clave es la eficiencia”, dice.

Asimismo, llamó a los empresarios a no temer a los esquemas de fusiones. “Por ejemplo, una empresa especializada por qué no asociarse, pueden crear un conglomerado especializado, un grupo diversificado en cuanto a líneas de negocio, pero especializado en cuanto a sus servicios.”, concluye.

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