La sucesión en las empresas familiares va más allá de entregar la oficina más grande o las riendas del negocio. Se trata de un proceso que requiere preparación y planificación para obtener el mejor resultado posible, tanto para la familia como para la empresa, que impulse su permanencia en el tiempo.
Así lo destacó Arturo Rivadeneira, director del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey (UDEM); quien agregó que los negocios familiares suelen caer en el error de pensar que el cambio generacional se dará de manera natural y fortuita, y que planearlo es un gasto innecesario de dinero y tiempo.
«Uno tiene que estar consciente de que no es inmortal y vamos a tener la oportunidad de prepararnos para realizar el relevo generacional. Tenemos que estar conscientes que nos somos eternos y a medida que el negocio y la familia van creciendo, también debe crecer su grado de profesionalización».
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), las empresas familiares equivalen al 90% de las unidades de negocio en México; y en su mayoría se conforman principalmente de Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes); y entre sus principales problemas se encuentran la alta mortandad y construir las bases para subsistir a través de las generaciones.
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En México, sólo el 23% de las empresas familiares cuenta con un plan de sucesión sólido, documentado y comunicado; 11 puntos porcentuales por debajo de sus similares en Estados Unidos y Canadá, de acuerdo con la «Encuesta de Empresas Familiares 2021 – Capítulo México», elaborada por la consultora PwC.
El especialista de la UDEM comparte algunos de los mitos y errores comunes sobre la sucesión en las empresas familiares:
Mitos sobre el relevo generacional
1.- Solo un familiar debe estar al frente del negocio
Este mito suele estar arraigado en quienes están decididos en que sea su hijo o hija quien le suceda en el cargo, aun cuando esa decisión no sea la mejor opción par la empresa.
«Hoy por hoy no importa si es familiar o no con tal de que genere valor añadido, eso es suficiente para la organización. Dejemos de lado ese mito de que solamente los familiares sirven para la empresa, porque el mundo ya ha cambiado y las mejores prácticas han evolucionado».
2.- Los externos no «sienten» el negocio familiar
Rivadeneira detalló que en ocasiones el director saliente, que generalmente es el fundador, se siente obligado a recurrir a un relevo externo a su familia, ya sea por asuntos excepcionales o por decisión de la descendencia de no seguir al frente del negocio; y puede generar un recelo sobre quienes no «crecieron» en la organización.
«Tener un prejuicio de que los directivos no familiares y no hacerles caso porque no han estado a lo largo de la evolución de la empresa; y pensar que simplemente llegarán para mandar o robar», por ello, agregó el experto, deben eliminarse esas idea preconcebidas si se está en una situación en la que se debe elegir a un no familiar para dirigir el negocio.
De lo contrario, esa relación no permite al fundador o fundadora, o a sus herederos, salirse por completo de la dinámica de la empresa, y a la par obstaculiza al nuevo liderazgo, haciendo que efectivamente no se obtengan los resultados deseados.
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3.- No hay «vida» después de entregar la batuta
Los fundadores pueden negarse a entregar el relevo al considerar que una vez fuera de la organización ya no tendrán nada que hacer y será obsoleto; cayendo en un ritmo de vida monótono y aburrido, en el que ya no será indispensable ni podrá tomar decisiones relevantes.
«Entrego la batuta a mis hijos, pero ¿qué voy a hacer después de eso? El mito que se crea a veces es que si yo no me dedico a trabajar y no vengo a trabajar, al día siguiente muero«.
Sin embargo, no es así, afirma Rivadeneira, ya que sí hay vida después de la sucesión: «Entregar el relevo no significa que no puedes ocuparte y vas a estar en tu cama todo el día. Hay muchas actividades que se pueden desarrollar, como dar mentoría, trabajar la línea del desarrollo familiar para la siguiente generación… para eso está el plan de retiro o un cronograma de actividades».
Errores comunes en la sucesión
1.- Elegir a un familiar con base en los sentimientos, no en el mérito
El especialista señaló que la elección de un sucesor o sucesora debe estar basada en diversos criterios, más allá del aspecto emocional o los lazos familiares, en donde las habilidades y conocimientos sean los elementos que determinen quién será la mejor opción para recibir la estafeta, para seguir impulsando el negocio.
«Digamos: ‘Tengo a mi hijo o hija mayor, que es muy inteligente, pero a pesar de todo es el menor con quien mejor me llevo, y al final de cuentas lo voy a elegir porque yo tengo un grado de afinidad muy alto’. No debería ser ese el criterio».
«Más que elegir, lo importante es definir cuáles serán las reglas para el proceso de sucesión. Se necesita formar a un próximo sucesor o sucesora, y no es un proceso de cinco cursos y ya».
México es el quinto país con más empresas familiares en el mundo, de acuerdo con un estudio de la Business Families Foundation (BFF) que incluye a las 250 compañías más grandes controladas por familias.
2.- No pensar en la sucesión
La mayoría de las empresas familiares no sobreviven al fundador, mientras que solo una tercera parte llega a la segunda generación y poco más de un 10% sobrevive hasta la tercera generación, por esto que la sucesión sea uno de los puntos más sensibles de estos negocios, ya que un procesos deficiente o mal establecido podría poner en riesgo su existencia.
«Uno tiene que estar consciente de que no es inmortal y vamos a tener la oportunidad de prepararnos para realizar el relevo generacional. Tenemos que estar conscientes que nos somos eternos y a medida que el negocio y la familia van creciendo, también debe crecer su grado de profesionalización».
Por ello destacó que es esencial pensar en el relevo mucho tiempo antes de que ocurra, planificarlo y preparar al sucesor, no sólo para que se relacione con el negocio, sino también para que la organización se adapte al cambio de liderazgo. Y para ello un plan de sucesión es herramienta indispensable.
El especialista de la UDEM mencionó que el tiempo de permanencia de una generación en la empresa puede ir de los 20 a los 30 años, por lo que el relevo podría darse cuando el fundador ronda los 65 años de edad; y aunque precisa que esto no está escrito en piedra, recomienda que el plan de sucesión comience a trabajarse incluso 10 o 5 años antes, esto con la finalidad de tener el tiempo necesario para realizar el mejor relevo posible.
«Hay que estar consciente de que realizar bruscamente un relevo generacional aumenta la probabilidad de fracaso, porque se está haciendo sin pensarlo y más por el lado de las emociones».
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3.- No separar lo familiar de lo profesional
Rivadeneira explicó que la familia y la empresa tienen puntos similares, como los roles y responsabilidades de sus integrantes, pero resaltó que éstos no son necesariamente los mismos en los dos ámbitos, por lo que no deben mezclarse o confundirse; y para esto es fundamental dejar claramente definidos unos y otros para evitar que lo privado no afecte a lo profesional.
«Tenemos que partir en reconocer que no existen las familias perfectas y que el proceso de trabajar con la familia es de largo plazo; la familia tiene que alinearse a manejar una madurez en la organización. Si yo me comporto con mi papá como en la casa, no lo respeto y le grito, empieza a ver situaciones que van a generar turbulencias en el negocio familiar», apuntó Rivadeneira.
Se puede iniciar por determinar las reglas claras a seguir de parte de la familia hacia el negocio y hacia la propiedad, y esa herramienta se puede llegar a materializar a través del protocolo o constitución familiar, en donde se establecen las reglas de la familia; lo que se puede hacer y lo que no se puede.
Estos documentos ayuda a regular los sentimientos y las emociones de la parte familiar, que en caso de no ser controlados pueden impedir que la empresa alcance los objetivos trazados.
Así que recomienda encontrar ese balance y lograr que ambos núcleos, el familiar y el profesional, sean óptimos por sí solos, y que cuando ambos convivan no se destruyan: «¿Uno tiene que preguntarse si está dispuesto a tener una familia junta o una familia unida, porque no es lo mismo».
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