Si bien la planeación financiera resulta clave para la supervivencia de cualquier organización y su crecimiento, en 2026 adquiere aún más relevancia ante el entorno de incertidumbre y se consolida como una herramienta indispensable, así lo destacó Fernando Iglesias, profesor del área de Dirección Financiera del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE Business School).

Durante su participación en el podcast Ruta T,T Iglesias subrayó que, aunque muchas empresas ya arrancaron el año con presupuestos definidos desde meses atrás, “lo óptimo hubiese sido planear antes, pero lo segundo mejor es hacerlo ahora; lo peor es no hacerlo nunca”.

Y agregó que en su experiencia, la planeación financiera no sólo permite ordenar números, sino traducir el profundo conocimiento operativo del empresario en proyecciones monetarias que facilitan la toma de decisiones.

El especialista explicó que uno de los errores más comunes en las organizaciones es confundir contabilidad con finanzas. Mientras la primera mira al pasado, la planeación financiera se enfoca en el futuro y, por definición, en la incertidumbre. Por ello, recomendó abandonar la idea de un solo escenario y trabajar, al menos, con tres: uno base, uno optimista y uno pesimista. Este último, señaló, es clave para garantizar que la empresa pueda resistir momentos adversos sin poner en riesgo su continuidad.

Escucha aquí el episodio completo sobre planeación financiera:

“La planeación por escenarios no busca cambiar la estrategia cada vez, sino entender cómo se comportarían nuestras decisiones si las variables juegan en contra o a favor”, afirmó Iglesias.

De esta forma, las empresas pueden prepararse tanto para aprovechar oportunidades de crecimiento como para sortear caídas en la demanda, incrementos en el precio del diésel o salidas inesperadas de personal clave.

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Además, puso especial énfasis en la liquidez, precisando que aunque la utilidad suele ocupar el centro de la atención del empresario, es la caja (flujo de efectivo) la que define la supervivencia del negocio: “La empresa entra en crisis cuando no puede pagar, no cuando deja de ser rentable en papel”.

En el autotransporte, este riesgo se acentúa por la alta inversión en activos y por efectos contables como la depreciación, que distorsionan la diferencia entre resultados y flujo de efectivo.

Iglesias también destacó como uno de los puntos críticos la existencia de los “costos invisibles”, particularmente en dos frentes: el pricing (fijar el precio de un producto o servicio) y la cobranza; señalando que incluso grandes empresas del sector fallan al no contar con una estrategia clara para definir precios según variables como kilometraje, ruta, tiempos de entrega o tipo de carga.

A ello se suma el impacto financiero de los plazos de pago en el mercado B2B, que pueden estrangular la operación al obligar a financiar gastos corrientes mientras el cliente paga a 60 o 90 días.

La falta de liquidez, agregó, suele manifestarse en señales tempranas que no deben ignorarse: promociones agresivas para cobrar de inmediato, deterioro en el ambiente laboral, alta rotación de personal o flotas envejecidas sin mantenimiento adecuado. Todas ellas pueden ser indicios de un malestar financiero más profundo.

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En cuanto al crecimiento de la flota, Iglesias fue enfático: crecer cuesta dinero. Apostar por nuevas unidades sin una planeación sólida puede llevar a un estrangulamiento financiero. En este contexto, explicó que no existe una fórmula única entre compra, financiamiento o arrendamiento; la decisión depende del perfil de la empresa, su capacidad de caja y el nivel de riesgo tecnológico que esté dispuesta a asumir.

Por último, el profesor del IPADE Busines School llamó a los empresarios a no temerle a las finanzas y a concentrarse en algunos indicadores clave, medidos de forma consistente: “Las finanzas no son más que sumar, restar y entender qué está pasando con nuestro negocio”.

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