En el mundo del autotransporte, la volatilidad ya no es novedad: es el pan nuestro de cada día, ya que la incertidumbre se ha vuelto la norma, toda vez que sigue habiendo un sinfín de factores que afectan al sector, al país y a toda la cadena de suministro. 

Sin embargo, hay un cambio de paradigma en la estrategia organizacional que sí hace la diferencia. El más reciente informe de KPMG, «Perspectivas de la Alta Dirección en México», revela que la mente de los directores generales y dueños de empresas del país está enfocada en puntos muy particulares: estrategia de control inteligente y cuidado de su personal.

Y es que frente a una economía que se percibe retadora y un mercado que exige máxima eficiencia, los líderes de las flotas mexicanas se enfrentan a la posibilidad de las clásicas «tijeras» del recorte ciego. 

De acuerdo con este estudio a perfiles directivos a nivel nacional, el 59% de los líderes empresariales percibe que la economía mantendrá un ritmo plano o de estancamiento en el corto plazo. 

En el pasado, un pronóstico así significaba apretarse el cinturón, como aplazar la renovación de unidades o recortar presupuestos en el taller de mantenimiento, pero hoy la jugada es diferente.

La respuesta de las grandes empresas ante un mercado plano no es el recorte ciego, sino un control inteligente de costos para financiar la tecnología. En el autotransporte, esto se traduce en eliminar los gastos hormiga, auditar rutas mediante telemetría y automatizar procesos para erradicar las ineficiencias (como el diésel desperdiciado en ralentí). 

Hoy en día, los empresarios pueden invertir en tecnología y bienes de capital que hagan sus operaciones más rentables, como la renovación de flota, implementación de sistemas de rastreo avanzados, software de logística, que son activos capaces de bajar el costo por kilómetro y mantener el negocio competitivo. 

Por otro lado, el informe de KPMG pone el dedo sobre una de las llagas más dolorosas y costosas para cualquier transportista en la actualidad: la escasez y la alta rotación de personal calificado, especialmente de operadores y técnicos mecánicos.

Con la fiebre del nearshoring y la llegada de nuevas empresas logísticas al país, retener a un buen operador se ha vuelto una misión crítica, así que para esta batalla, la alta dirección tendría que reconfigurar sus áreas de capital humano bajo dos prioridades muy claras:

Ofertas económicas y esquemas justos

Las empresas de transporte líderes son las que ajustan sus bonos de rendimiento, viáticos y esquemas de pago, ya que los directivos han entendido que el costo financiero de tener un camión parado en el patio por falta de conductor es infinitamente mayor que el costo de ofrecer un salario atractivo, puntual y con garantías de seguridad.

Capacitación continua

Ante un mercado donde no se encuentran operadores listos de la noche a la mañana, la estrategia es capacitar desde adentro. Las inversiones ahora podrían estar apuntando a programas agresivos de conducción técnico-económica y actualización para mecánicos en el taller. 

Esto no sólo motiva al personal, sino que reduce directamente los costos por siniestralidad, mantenimientos correctivos, desgaste de piezas y, por supuesto, en el consumo de combustible, y por lo tanto en el costo por kilómetro. 

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Para el empresario del autotransporte, la lección de KPMG es contundente: en tiempos difíciles, la resiliencia no consiste en dejar de gastar hasta que el camión ya no pueda caminar. 

La clave del éxito radica en cortar grasa pero no músculo, es decir, depurar las ineficiencias operativas de la empresa para poder invertir de manera quirúrgica en dos pilares que sostienen el negocio: el bienestar de la gente que mueve el volante y la tecnología que cuida la carga. 

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